Demut – viele Menschen verbinden diesen Begriff eher mit Religion als mit Führung, wo er die untertänige Haltung des Geschöpfes zum Schöpfer beschreibt. In diesem Zusammenhang erkennt und akzeptiert wer demütig ist, dass es etwas für ihn Unerreichbares, Höheres gibt.
Was hat Demut mit Resilienz zu tun?
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Nun: Studien belegen, dass Teams ein stärkeres Lernverhalten an den Tag legen, wenn ihre Führungskräfte Demut zeigen.
Im Gespräch mit Teams und Führungskräften stelle ich jedoch immer wieder fest, dass Menschen sich schwertun, diesen Aspekt auch im Arbeitsalltag zu sehen. Nur schwer lassen sich jahrhundertealte Assoziationen unserer christlich geprägten Kultur beiseiteschieben, wenn wir das Wort Demut hören. Es geht hierbei nämlich definitiv nicht um eine demütige Haltung von Mitarbeitern zu Vorgesetzten. Und es geht auch nicht um eine demütige Haltung von Führungskräften zu Gott.
Demut im Arbeitskontext
Wenn wir von Demut im Zusammenhang mit Führung sprechen, ist vielmehr eine erlernbare Haltung gemeint, die sich aus folgenden Komponenten zusammensetzt: Dem Erkennen eigener Stärken und Schwächen, der Anerkennung dessen, was andere leisten, Lernbereitschaft und Offenheit sowie die Erkenntnis hier ist die Ähnlichkeit zur religiösen Demut zu finden!), selbst nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen zu sein.
Gerade Letzteres ist so notwendig in der komplexen, sich ständig verändernden und unsicheren Welt, in der wir heute leben und arbeiten. Eine Führungskraft, die über Demut verfügt, erkennt, dass sie nicht alles wissen kann, dass sie nicht alles planen und beeinflussen kann und auch, dass sie nicht weiß, was die Zukunft bringen mag.
Ist es wirklich sinnvoll, Demut zu zeigen?
An dieser Stelle fragen mich Führungskräfte in meinen Workshops oft, ob es in unserer Leistungskultur nicht einem Statusverlust gleichkäme, wenn man sein Nicht-Wissen zeige, Fehler eingestehe und Schwächen offenbare.
Die Forschung zeigt jedenfalls ganz deutlich:
1. Teams, die das Gefühl haben, dass ihre Führungskraft nicht alles weiß, aber offen, authentisch und ansprechbar ist, fühlen sich viel mehr beteiligt an Prozessen und Entscheidungen, und ganz besonders wichtig: Sie fühlen sich psychologisch sicherer.
2. Sie haben nicht so viel Angst, Fehler zu machen. Sie sprechen Fehler (eigene oder die anderer) eher an und können besser mit diesen umgehen.
3. Und sie bringen selbstbewusster Optimierungsvorschläge ein und beteiligen sich schlussendlich auch allgemein aktiver an der Mitgestaltung des Unternehmens.
All dies erhöht ganz automatisch auch die Resilienz eines Teams. Nicht schlecht, oder?
Mehr über Führung und Team-Resilienz findest du übrigens in meinem Buch „TEAM-RESILIENZ: Das Geheimnis robuster, optimistischer und lösungsorientierter Teams“.